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　　全面深化改革是国有企业提升核心竞争力、实现高质量发展的必由之路。面对管理封闭、协同低效、运输量下滑等严峻挑战，鞍山钢铁铁运分公司以“集权有方、放权有序”为原则，坚决破除体制壁垒，重塑组织架构与文化生态，通过创新体制机制、实施调乘一体化、强化精益管理等举措实现了机构精简45%、年减空返车辆1.8万辆、降本超千万元等显著成效，让老企业焕发出新活力，为传统铁路运输企业转型升级提供了改革样板。

　　本期“深度关注”走进鞍山钢铁铁运分公司，共同探寻老企业以改革赋能企业高质量发展的生动实践。

　　在鞍山钢铁本部厂区，一列列铁路机车日夜不息地穿梭于各个产线之间，犹如钢铁巨龙，承担着原材料运入与产成品输出的关键任务。这些机车全部来自鞍山钢铁铁运分公司——全国规模最大的冶金运输企业。作为生产体系中不可或缺的一环，该分公司始终坚守在保产保供、应急抢险的第一线，屡次攻坚克难、建立功勋，有力地支撑企业高效稳定运行。

　　长期在相对封闭的系统中运行，使得该分公司陷入封闭的管理模式——调车与乘务系统分立、专业壁垒森严、协同效率低下、安全意识薄弱。一系列问题也随之浮现：企业运输量逐年下滑、外部收入萎缩、“公转铁”政策推进迟缓、局车空返率居高不下，企业发展状况与鞍钢集团加快建设更加具有国际影响力的世界一流企业目标相距甚远。

　　2024年7月，该分公司新任负责人初次踏入机关办公楼，却被一扇铁门拦住去路。经询问才得知，这座大楼长期设有门禁，非内部人员难以进入。这扇门，不仅阻隔了人员的往来，更折射出一个封闭滞后、与现代企业治理格格不入的组织形态。

　　面对困局，该分公司领导班子毅然决然，于2024年下半年全面启动深化改革，坚持“集权有方、放权有序”的原则，推动这家老牌企业清除陈年痼疾、剥离积弊、轻装上阵，重新焕发出蓬勃的生命力。

　　楼门易开，“心锁”难解。改革伊始，该分公司以解放思想、重塑文化作为突破口，展开了一场自下而上的大调研，领导班子成员以“四不两直”的方式深入一线，经过多地考察、对标交流等环节，累计调研千余人次，从机关到一线条。

　　“这道岔转辙机一下雨就抢修，一到夏天我们总是提心吊胆的，啥时候也能用上防水转辙机。”

　　在该分公司负责人办公室的墙上，一张写满了需要解决的急难问题的大白板格外醒目。领导班子以挂图作战的方式构建起“三位一体”推进机制，协调解决改革堵点，对职工提出的问题逐个击破，以实干业绩解开职工“心锁”。同时，明确“任何不以运输安全为核心、不以高效服务为导向，不保障畅通、不提升效能的工作，都需要简化”的原则，制定压缩会议时长、提升审批效率等六项要求，推行“首问负责制”，构建“下情上达”闭环，实现审批事项限时办结率达100%，让畅通务实成为办公的新标准。

　　“我提的引进防水转辙机的建议，没想到真的实现了。”保障工区维修一作业区作业长刘福东指着高炉下的一处铁路道岔高兴地对记者说。过去，该处铁路线路经常积水，有时会淹没道岔电气元件，造成道岔故障，无法正常搬动，影响生产。防水转辙机引进后，职工劳动强度和设备故障率都大幅度降低，为铁路生产顺行提供了保障。

　　“动力好！能效低！”有着20多年工作经验的机车司机马启山向记者展示他刚换的“新车”。今年2月，全国首批16台油电混动新能源机车在该分公司顺利上线并高效运行，节油效果超过30%，职工驾驶舒适度和机车牵引动力都大幅提升。

　　激发企业活力，关键在人。该分公司把能力和业绩作为选拔任用标准，提高选人用人工作的科学化、民主化、规范化水平，管理人员末等调整和不胜任退出比例达到25%，队伍稳定性显著提升；发挥监督“指挥棒”作用，按照从“利润”转向“主营业务”的绩效考核导向，在机关部门干部和D级及以上领导人员范围内严格执行“271”排序分布，落实对应奖惩机制，将改革成效与干部晋升挂钩，倒逼作风转变，形成“一级带着一级干”的攻坚态势。

　　“新的奖惩机制施行后，感到身上的担子更重了。但看到大家的干劲越来越足、企业越来越好，我获得了满满的成就感！”刚刚履新不足1个月的分公司党委工作部部长王剑峰感慨道。

　　在企业文化层面，该分公司积极践行新时代鞍钢宪法新内涵，提炼出以“火车头精神”为核心的文化理念，突出令行禁止、绿色畅通、精益智能和全员驱动，通过开展“对标争先、触底反弹”大讨论，树立“以改革论英雄”的鲜明导向，用改革成效营造出全体职工支持改革、拥护改革的良好局面。

　　早上八点刚过，记者走进该分公司集控中心，甲班刚刚接班，调度室内一片繁忙，各区域集控台电话声此起彼伏，调度员接连不断地必赢官方网站下达生产任务。铁水调度员刘小波部署完手头的生产任务，已经是接班1小时以后了。他望着窗外的铁路线路对记者说：“现在，调度命令就是军令！改革后，在新集控系统的辅助下，我指挥的机车虽然多，但是指挥顺畅、反馈及时，活儿比过去好干多了。”

　　去年以来，面对传统管理体制的臃肿低效，该分公司坚定立足“高效保产+对外经营”双轮驱动战略，从顶层设计入手，推进架构重组与权责重构，全面重塑运输价值链。

　　按照“集权有方、放权有序”原则，该分公司实施管理架构革命性重构。将运输总站生产指挥中心的计划台、南部台、灵北台与生产经营部的主任台整合，成立分公司总调度室，对内统一指挥、对外沟通协调，避免出现信息偏差、多头指挥等问题；将运输总站生产指挥中心（剩余各区域操作台）改名为集控中心，实行分公司直管作业区模式，直接执行总调度室各项生产指令；原4个四级单位减至2个，两级机关部门由20个减至11个，作业区由21个减至16个……一系列重拳举措彻底打破“部门墙”，实现“总调度室-集控中心”两级指挥体系，彻底解决机构臃肿低效的顽疾。

　　走进该分公司生产运行工区机运六作业区，首先映入记者眼帘的是墙上“不分区域、打破调别、调乘无界面”的红色标语。该作业区作业长靳松告诉记者，“调乘一体化”正式运行后，同样在高炉“八开六”的模式下，当班作业调由56个减至52个，效率大幅提升。

　　该分公司负责人告诉记者，实施“调乘一体化”是此次改革的重磅举措。自上世纪50年代该分公司成立起，调车员和机车司机便分属不同单位——调车员以地面作业为主，负责指挥运行、摘挂车钩、掩撤铁鞋、摘解风管等；机车司机以车上作业为主，负责驾驶机车、瞭望确认、鸣笛警示等，共同确保行车安全。多年来，两个工种由于单位不同、职责不同，在人员紧张和保产保供的关键阶段经常出现配合不畅、各自为战的问题。

　　这次改革，该分公司主动落实“公转铁”政策，改用“调乘一体化”运行模式，由生产运行工区统管原运输总站调车员和原机车厂乘务员，突出统一管理、同频传达、互相补位、跨区调整等优势，解决了指令执行不畅和传递偏差问题，破解了业务失衡和短期缺员的实际困难。目前，该分公司机车作业潜能释放10%，铁水传输时间压降6分钟，局车装车兑现率由78.9%提升至89.2%，比2024年减少空返车辆超1.8万辆/年。

　　与此同时，为落实路企融合新要求，国铁沈阳局集团8位专家进驻该分公司指导，确定了包括路企信息互通、打通铁路专网、增加局车检修项目、开辟矿山碎石输出等58项重点工作，目前已全部完成，大幅提升了铁路运输局车周转效率。

　　在全面深化改革的进程中，该分公司持续强化精益管理并将之贯穿运营全过程，系统提升企业综合竞争力。

　　“今年年初开始，冶金区域大面积的冬季除雪任务不再协力外委，由机关的同志自己干。虽然工作量大了，但这可是实打实地为企业降本了。”该分公司机关干部王浩告诉记者。为深挖内部人力资源潜力，该分公司将冶金区域除雪、部分内燃机车整备等7个原协力项目全部取消，协力项目压降68%，费用压降463万元。

　　成本是企业发展的生命线。去年以来，该分公司以“全流程、全要素、全员参与”为原则实施成本革命，推行“月计划+日管控”机制，全年各项费用误差控制在5%以内，彻底告别“糊涂账”。同步推进设备管理、工程造价、费用结算等核心业务上移，实现维检修工程立项由89项减至44项，工程造价审批流程由7级减至3级，结算审批流程由5级减至3级，合同管理审批流程由5级减至3级，能源报支单数量由41张减至14张，为全流程降本提供管理新样本。

　　记者走进该分公司南部站，只见调车场半空中，一台无人机跟随电力机车的接触网（电网）反复盘旋，铁运保障工区运行室主任陈传毅正聚精会神盯着无人机操控屏幕，“无人机利用先进的热成像、遥感等技术能够发现接触网上微小的设备缺陷。现在用它对电力机车接触网进行点检真是太方便了，再也不用爬上爬下了。”

　　数智化技术为该分公司强化精益管理插上了智慧翅膀。在该分公司集控中心的大屏幕前，分公司设备保障部部长刘博向记者介绍，未来，该分公司还将在无人化调车取消调车员尾部骑乘、机车地面充电桩安装、电车斩波调速改造等方面持续探索，以科技创新为突破口，构建“数智化运输”新生态。

　　对新接管的13座解冻库，该分公司全面完善解冻库功能状态，精益操作组织，低耗高效完成保产任务，大幅降低局车故障率。与前三年平均值对比，解冻库煤气消耗减少16%、电能消耗减少12%，累计降本513万元，国铁沈阳局集团苏家屯车辆段来函表扬。

　　采购成本的压降是该分公司降本工作的重要抓手。目前，参与该分公司投标的供应商新增11家，维修工程降采比例13.4%，备品备件降采比例20.7%，分别比去年提升3%和9%，共计节约采购成本856万元。

　　“你看，这是我前几天拍的设备隐患照片，上午提出来，下午就改了！”职工王永达站在炼铁调车场，拿着手机点开隐患排查的“钢钢好”群向记者展示着。

　　“安全是最大的效益，事关职工生命和企业形象。”该分公司安全负责人邹继波告诉记者：“自改革以来，铁运分公司以‘零脱轨’‘零事故’为目标，推行‘下沉’式管理，各级安全管理人员真正将办公室设在一线，将服务扎根基层，持续抓好安全履职、标准化建设、隐患排查治理与风险防控等重点环节。”

　　该分公司将作业区安全员上移至厂级部室，突出安全管理前移；将环保职能调整至设备部门，实现“管业务必须管安全”全覆盖；投入超800万元全面恢复安全积分激励，投入超20万元奖励职工自主发现、处理隐患和避免事故，调动全员“参与管安全、做到守安全”的积极性，形成“人人都是安全员”的群防格局。

　　据介绍，今年，该分公司积极争取安全措施项目投入，已经有两批次19个项目获批，累计投资1898万元，大幅提升本质安全水平。目前，隐患整改率达100%，安全管理再次走向正轨。

　　如今，该分公司这场以“集权有方、放权有序”为统领的改革不仅重塑了企业筋骨，更激活了发展的血脉，一个响应更快、协同更畅、成本更低、服务更优的现代物流运输新体系正加速形成。

　　改革未有穷期，发展永无止境。站在新起点，鞍山钢铁铁运分公司将以“高效保产”筑牢生命线，以“对外经营”拓展增长极，持续深化“调乘一体化”与全链条保障模式，推动数智赋能、精益管理和本质安全再上新台阶，为鞍钢集团加快建设更加具有国际影响力的世界一流企业作出新的更大贡献。